在距离北京市区大约30公里的顺丰快递物流中心，每隔几分钟就有运输车辆进出。2013年农历新年，顺丰快递是少有的还能确保正常收发快件的公司。速度成为顺丰快递的标签，也成为这个不规范行业的“民间标准”。

　　顺丰速运1993年起家于广东顺德，2010年销售额达到120亿元，年平均增长率50%、利润率30%，员工总数已超过14万名。当其它同行正被价格战和低利润困扰的时候，拒绝搭载电商快车的顺丰，却能保持双高增长，它有何独到制胜秘诀?

　　控制增长速度

　　“顺丰能取得今天的成绩，主要靠专注和速度。”一位业内人士总结。成立之初，创始人王卫就明确顺丰的业务方向：只做小件快递，不做重货。与四大国际快递重叠的高端不做;五六元钱的同城低端也不做，剩下的只有中端客户，商务快递。500克内，同城15元，异地22元，全国联网，36小时到达。发展至今，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，这些产品定位并没有任何本质改变。

　　顺丰从来不打价格战，为避免增长过快造成的各种问题，又不会被同行赶超，顺丰用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50%以下。但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。“顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。”一位顺丰的高管分析道。

　　顺丰为确保服务质量，有时会婉转拒单。“现在日接单量200万件以上，如果丢失率1%是2万件，如果3天以上每天丢1%的快件，那顺丰离倒闭就不远了。我们要将这个比例控制在万分之一。日接单量达到250万件以上，可能就要爆仓。如果无法保证快件及时送达客户，我们宁愿不接单，贪多嚼不烂。”那位高管解释。

　　2003年，非典疫情期间，航空公司的生意非常萧条。精明的王卫借航空运价大跌之际，顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家(也是目前唯一一家)用飞机运快件的民营速递企业。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。用飞机运快件的成本不菲，每小时以数万元计算，不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。

　　从加盟转向直营

　　顺丰“滚雪球”式扩张路径，最早采用合作和代理：每建一个点，就注册一个新公司。从1996年到2001年之间，在顺丰网点中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。和加盟类似，很松散，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。同期创业的申通、宅急送，都依靠此种“加盟制”迅速做大网络。

　　王卫已经意识到，这种公司构架与顺丰产品定位，存在根本性的矛盾，于是开始改革，对加盟商采取强硬收权：要么被全资收购，要么离开。2002年，顺丰从加盟制转为直营制。到2011年时，“暴力分拣”和“爆仓”现象频频被曝光，其它快递企业(如申通和圆通才开始意识到“加盟制”成为瓶颈，意欲转向直营制，但却困难重重。