从西部管道区域化运维看长输管道管理变化

　　11月30日西气东输三线西段建成后，西部管道公司管理的管道里程将新增2459公里。如果按照传统管理模式，至少要增加200名管理人员。但现在这个公司没有为这条线管理招聘新人。

　　只增管道不增人，西部管道如何做到？

　　未来7年，我国管道将再“长大”5万公里，“护理”人员却不能无限增加。一个课题亟待破解：如何用有限的人力适应快速成长的管道？

　　成长的烦恼：廊带分布+按线管理，资源难以共享、效率较低

　　2004年成立的西部管道公司，年龄不大，但“长”势喜人：所辖管道里程过去6年增长1万多公里，现在已达到1.4万公里。

　　高速发展，难掩成长的烦恼。

　　在西部管道流传着一个甜蜜而苦涩的故事。2010年，公司为32对新人举办集体婚礼。细心人发现，其中28对新人同属一个分公司。“一出场站，眼前不是戈壁就是荒漠，遇到个外人都难，怎么找对象？”参加集体婚礼的代一平说。

　　西部管道80%的场站位于艰苦地区，生活依托差，引进人才没有优势。近几年，这个公司的管道里程以每年2000多公里的速度递增。不仅是西部管道，我国长输油气管道进入跨越式发展阶段，最近6年管道建设总里程超过新中国成立以来48年的总和。

　　管理需要人，人从哪里来？

　　从实际看，西部管道似乎不缺人。2011年，这个公司进行过一次对标，结果令人吃惊：人均管理管道里程为3.5公里，国际先进水平为10公里；同口径管道用工量，前者比后者多1300余人。

　　可见，人不少，是当时生产运营效率较低—这是西部管道管理层的共识。另外，从西部原油、成品油管道起家，到西一线和西二线西段，西部管道增加的不仅是管道里程，还有输送介质种类，对人员素质有较高要求。但在当时，场站技术工程师的工作还停留在订方案、打电话，操作能力也不够。

　　提效，成为西部管道迫切需要解决的难题。

　　梳理思路后，提效的突破口逐渐清晰。

　　西部管道的管道分布有其独特性：除涩宁兰管道等线路外，大多数管道的线路走向、所经地区相同，几条不相干管道“并肩同行”司空见惯，即廊带分布。并且将建的几条重要管道也在已有的廊带内。

　　问题随之而来。传统的管理模式是按线管理，两条线上的场站离得再近，也可能不归一个分公司管理。站在山丹输油站，就能看到山丹压气站，但由于不在一条线上，分别有两套人马在一个区域巡线。设备资源不能共享，浪费人力资源，效率较低。

　　公司管理层认为，廊带分布+按线管理，是限制提效的弊端，但如果好好加以利用，也能变劣势为优势，通过重构管理模式解决运营效率低等问题。

　　一场变革蓄势待发。

　　记者点评：成长的烦恼不是西部管道的“专利”。十几年的管道大发展，让管道的长度、分布的广度，不断考验着企业的管理高度。这是现状，也是趋势。未来，企业成长速度能否跟得上形势变化速度，很大程度上取决于员工的综合素质、管道的运营效率。

　　破题的切口：打造区域化运维模式，重构管理层级，实现降本提效

　　西部管道的选择是—提效，要集中优势兵力。

　　2012年，西部管道从变“按线管理”为“按区域管理”开始，以“公司集中调控、作业区检修维护、场站值班守卫”为核心的区域化运维模式由此诞生。

　　第一步，分公司缩小管理半径。西部管道用22个圈分割1.4万公里管道所经区域，每个圈是一个作业区的管辖范围。7个分公司管理22个作业区，实现分公司在管理区域上不重叠，管理半径大幅缩小。

　　以甘肃输油气分公司为例。以前，这个分公司管理里程为2353公里，有11座场站，从机关到最远的场站有1160公里。员工沿管道巡检所有场站，舟车劳顿，至少一周。现在，管理范围内增加2条管道、6座场站。巡检内容不减，但由于管理半径缩小，巡检时间缩短至两三天。

　　第二步，作业区下辖相邻场站，每个作业区管理半径不超过80公里。作业区的人从场站抽调，集中管理，场站的管理职能上移至作业区。条件具备的场站以“无人站”运行，即“有人值守、无人操作”。率先“吃螃蟹”的西靖站已从最多时的22个人优化到2个人。

　　人员上移，却没有造成作业区臃肿。作业区集中管控辖区场站，原来由几个人干的活，现在通过技术改造和信息化水平的提高，要求一个人完成。有的作业区，一拨人马既管理输油站，又管理压气站。

　　效率提高，以员工综合素质的提高为前提。

　　以前，由于运检分离，场站的设备维护和故障处理由维抢修队负责。技术工程师只负责管理，操作能力欠缺。管理岗和操作岗隔行如隔山。

　　区域化运维后，西部管道实行运检维一体化作业，打破管理和操作的界限，培养复合型人才。员工“回炉”，轮流培训3个月、现场实操半年，再经过考试、答辩、心理测试，合格方可上岗。今年年初至今，公司和分公司自办培训项目231期、5855人次参加培训。

　　效果如何？以前，压气站压缩机8K保养不归场站员工管。现在，古浪作业区的技术工程师不仅按时完成保养任务，而且得到的评价是“水平不逊于专业技术服务人员”。

　　“运检维一体，输油、输气、检维修都要学，工作更充实了，自己更有价值了。现在，作业区人人都是多面手。”说这话的赵康，是古浪作业区的书记、副主任。当上科级干部那年，他只有26岁。

　　提效的同时，实现了低成本运行。例如，古浪作业区下辖4个站。以前，每个站有十五六名员工，4个站共60多人。现在，实行集中管理后，整个作业区只有40多人，人员精简20%。

　　全公司把减下来的人储备起来，按需再培训，用于管理西三线等未来投产的管道，做到“只增管道不增人”。

　　据估算，到2015年，与传统管理模式相比，西部管道主营业务可减少500人左右。仅天然气管道，人工成本就占管道运行总成本的60%至70%。低成本运行，可见一斑。

　　提效的同时，工作环境得到改善。作业区设在生活依托较好的场站，条件艰苦的场站只留值守人员，运行“无人站”。现在，近43%的场站员工的工作生活环境有所改善。

　　记者点评：效率低、素质低、成本高，之所以成为一些管道企业的顽疾，就在于头痛医头、脚痛医脚。相比之下，西部管道能透过现象看本质，根据自身特点，重新梳理、解构、再造管理流程，达到事半功倍的目的。

　　发展的脉络：集中管控挖潜，整合人力资源，瞄准精干高效运营模式

　　区域化运维，成果初现。现在，西部管道人均管理里程已在5公里左右（对标口径），并向人均管理10公里的国际先进水平大步前进。

　　一花独放不是春。国际先进水平，也是我国管道人共同的愿景。但在前进路上，管道企业还有很多难题未解。比如，集中调控的潜力有多大？处理隐患，如何达到“上工治未病”的效果？建设“无人站”步调是否一致？

　　西部管道精干高效的管理模式，对解决这些难题提供了一些思路。

　　我国管道网络越来越密，“老中青”管道并存，如不能发挥整体优势，必然浪费资源。从区域化运维的效果看，西部管道实现调控集中统一指挥，改变了分公司生产调控分散管理的局面，管网整体优势尽显。

　　另外，这种管理解放了场站运行人员，全公司基层单位的科级机构从70个减至30个，对整合人力资源进行了有益尝试。

　　整合人力资源，解放的运行人员变身运检维一体化员工，前移检维修关口，缩短了管理流程，大幅提高了处理事故的效率，为提高管道完整性管理水平提供了新思路。

　　现在，西部管道深化运检维一体化模式，形成作业区属地为主、外部力量为辅的维检修结构。对作业区员工，逐步推进调度运行、维检修业务人员的大轮岗，最终使作业区员工具备8项以上业务技能。

　　整合人力资源，有助于企业走内涵式发展之路。打造“强大”而非“肥大”的企业，用更少的人管更长的管道，才是大势所趋。运行“无人站”正好满足这一要求，并已成为坚定不移的发展方向。

　　西部管道已规划，到2015年大部分地处“无人区”的场站可实现无人值守。

　　但专家强调，建设“无人站”要有紧迫感，但不可一蹴而就。尤其在东部三四级地区，人口密集，管道受到第三方占压、打孔盗油的压力较大，建设“无人站”要循序渐进。

　　此外，随着管网越来越密，只管理单一介质的企业越来越少。因此，能否驾驭“油气并举”的管理，成为管道企业面临的挑战。

　　整合人力资源，最重要是调动人的积极性。社会的多元化，决定了管道企业员工诉求的多样化。但由于管道运行的特点，很多员工要在条件艰苦的地方工作。如何留住人、用好人，不止是西部管道要解决的问题。

　　满足员工诉求，传统的方法是物质投入。甚至有人认为，员工的利益和企业的利益无法兼顾。

　　但西部管道认为，让员工实现人生价值才是给员工的最好福利，也是企业管理提升的重要途径。实际证明，双赢局面不是梦想：公司降本提效，员工成为“一专多能”的人才。

　　因此，哪个企业能够根据自身特点，找到企业和员工的利益共同点，哪个企业就能在人的管理上更胜一筹。

　　西部管道的经验发人深省。

　　记者点评：精干高效，是管道企业的必由之路。人的管理，是实现精干高效的决定因素。西部管道的区域化运维提醒我们，对人力资源的整合还有巨大空间。禁锢这个空间的，就在管理思维中。释放这个空间的能量，就可让管道增长和人力资源相匹配，让企业成长和员工增值相得益彰。