旧模式

　　李宁公司在1990年创办时，当时的运动服装品牌都只能在国营百货商场销售。李宁则率先引入加盟商，采取特许经营的模式，将门店迅速开遍了所有一线城市。这种“批发+特许经营”的模式同样被安踏、特步等公司沿用，经销商订好货后，品牌商生产完便批发入账，不再参与终端销售。

　　这种模式对品牌商来说成本低、风险小，使得企业快速扩张成为可能，但缺点是导致品牌商对产品的销售终端和价格几无控制，也远离了消费者的真实需求。

　　山东一名经销商告诉记者，当时李宁公司甚至要求“要按不同的人流方向开店”，平均每一季度的订单都要求增长15%，如果经销商反对，那么在同一街区很快就会开出一家新的李宁店来抢生意。2009年，李宁门店达到7249间，但有15%左右的经销商实际只控制一家门店，批发的意义几不存在。

　　同时，市场份额超越阿迪达斯所释放出来的错误信号，让公司管理层认为民众的消费心理已经趋向成熟，不再一味追求国际品牌。2010年，以启用新标识为标志，管理层抛出品牌重塑战略，推出“90后李宁”概念。在抉择不定该换何种新标时，公司召开董事会，在桌上摆四个备选的LOGO，让李宁来“出个主意”。望着桌上的备选标识，这位许久不在公司露面的创始人说：“今天能不能不选?我腰痛。”

　　品牌重塑战略进一步加剧了渠道的库存压力。换标，一方面增加了新库存，另一方面令老库存更无出路，与此同时，新的产品定位和新开的店铺又不受欢迎。一时之间，李宁公司的整个经销体系慌不择路。2010年，李宁盈利首次被安踏超过。

　　改革创新

　　在品牌上，李宁总被耐克和阿迪达斯压制；在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后。随着市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的尴尬境地。加上金融危机的袭击，运动服饰市场的竞争就显得更为“血雨腥风”。2009年3月，市场霸主耐克关闭了唯一在华自有的太仓工厂，随后减少了给代工企业的订单(甚至终止了向数家合同工厂下单)；阿迪达斯财报也显示，其上半年销售收入下降2%，利润同比下降95%。不过，在金融危机下李宁并未自乱阵脚，反而在此时寻觅到一片新的市场。与其在传统市场上与竞争对手缠斗，倒不如自己另辟一片新的天地。

　　李宁进入电子商务领域，与运动员李宁在2008年北京奥运会开幕式上的精彩表演颇有些类似。在光和影交织的画面中，李宁手持火距升上半空，足踏凌波微步前行直到火炬的点燃。这是国人信念的延伸，是民族精神的缩影，是国家发展步伐的象征。运动员李宁的“快”、“准”、“稳”也基本诠释了李宁的品牌精神，这也是李宁快速进入B2C领域的原因。

　　说到“快”，是因为从李宁电子商务部门的成立，到建立渠道正式做销售，再到取得2亿元的市场销售额，只用了短短一年时间。2007年8月，林砺加盟李宁，李宁决定开始做电子商务；2008年1月，李宁电子商务部正式成立；2008年4月，淘宝商城李宁官网上线；2008年6月，李宁官方网上商城上线；2008年底，李宁公司收编了400多家网络加盟店，总销售额达到2亿元；进入2009年，李宁对网络商店进行统一规划，为各网店提供专用的CI和VI系统。

　　说到“准”，是在李宁这套B2C体系构建过程中，敏锐地捕捉到了用户网络购物的关键节点，并有针对性地对终端消费者关注的问题进行了一一解决。在李宁的B2C平台尚未建立时，网上早就有了大量的李宁产品卖家，淘宝数据显示2007年仅在淘宝上李宁商品就已经有近5000万的销售额。这个数字背后不仅仅是一个已知市场的份额，还反映了在网络市场中，李宁消费者到底聚集在哪里，以及他们有怎样的购物习惯。因此，李宁并没有从一开始就盲目地开通自己的B2C官网，而是把自己的第一个网上商店放到了淘宝网上，这样做一方面产生了“试点”效应，另一方面也很好地聚合了原有网络消费者。同时，对原有的淘宝C2C卖家李宁也没有一棍子打死，而是结合网络用户的购物习惯，聪明地采用了“先招安，后整治”的办法。在淘宝商城开业后两个月，李宁B2C的官网才姗姗来迟，这时的网民对网络上的李宁也已经习惯。

　　而在“稳”上面，李宁亮剑电子商务虽然只有短短一年时间，但从整体网络营销战略到团队搭建，从销售渠道选择到后期市场推广，从物流、资金流完善到后期服务支持，李宁都做到了步步为营、有条不紊。在战略布局上，李宁不仅率先踏进了互联网这片开阔地，还有尝试手机电子商务—Mobile-Commerce的打算；在团队架构上，李宁通过核心团队的自建和支持团队的外包相结合，打造了一只完整的B2C队伍；而物流、资金流方面，李宁电子商务部门已经通过对内外部机制的改革，迅速满足了电子商务高速运转的需要。

　　李宁是一家轻公司，先后将产品的生产制造、IT、物流等外包给专业公司。同样，电子商务方面，李宁没有采用多数服装品牌的自建电子商城(佐丹奴、报喜鸟等)型的网络直销，而选择将网络渠道外包，其淘宝网旗舰店和折扣店只能算作一个展示平台。网络渠道外包旨在快速地把渠道规模化，在短时间内占领市场。

　　在Web2.0的营销时代，看准了用户需求，就要用最简单的操作方式短时间内实现规模化发展，那样它很快就能走向成功。一位电子商务领域的专家对李宁的B2C战略如是评价。

　　一位李宁公司内部高层人士评价说，2012财年的亏损不能认为是改革的失败。相反，这是改革深入后必须付出的代价，标志着李宁触底反弹，利空出尽。从财务上说，把更多包袱一次性放在旧的财年，也能让公司新一年的改革可以轻装上阵。

　　电子商务是一种新的商业模式，然而，李宁的电子商务方式不同于其他服装行业，它走的是网络渠道外包之路。希望在这条创新之路上的李宁越走越好，也希望这种模式能给困境中的部分服装企业一些启示，在寒冬里感受到阳光和温度。