中国的物流市场很大，也很小。首先，整个市场很大，每年总费用超10万亿元；其次，参与者很小，80%以上是个体户经营，3000多万司机有50%以上每天只接1-2单，这也造成了资源的浪费。不同于交通，货运是个统称，同城、专线、干线是完全不同的运输方式，而快递、物流更是完全不同的产品形态，在这个市场，不同的参与者选择不同的切入点展开自己的商业逻辑。根据几个核心问题，从各个不同领域参与者，了解他们对货运的理解。

　　长途专线

　　滴滴货车CEO刘炀大资本意义不大 同城货运难“互联网+”

　　我在做滴滴以前是做物联网通讯的，为货车公司安装G PS，有一些资源和经验，所以才选择进入这个行业。货运这个市场体量太大，信息匹配度、诚信度以及交易都十分原始，与“互联网+”不匹配，所以我选择用滴滴模式移植。

　　这个行业主要有几个难点，首先是标准化，拉货要考虑车与物种类匹配，距离匹配，异地货物和货车的匹配等等，同时，计费方式的相对复杂与运送途中安全的不可控则是另外两个难题。用目前的技术手段解决这三个问题是不可能的，所以我们定位物流领域的58，先解决信息匹配的问题，不做运输标准化，打通货运市场的信息孤岛，将物流公司与物流员两个B端与海量的C端司机进行匹配。

　　物流的产业链很长，滴滴货车主要做长途专线运输，而不做同城货运，因为我觉得同城货运是个伪命题。主要是三个原因：首先同城货运很难标准化，比如说货物要不要送上楼；其次它还有很多非互联网的物流公司的竞争，广州100多家物流公司有80%都是做同城货运的，只要有几台车就可以统一管理，不是非得互联网；更重要的是，同城货运的安全是个问题，即使理赔服务也是事后。

　　而在长途领域，“互联网+”可以最直接解决空返问题。比如说有个货车从广州到北京，他需要1万多元物流费用，他对广州物流园了解，但对北京就很难熟悉，回程他可以把价格降到6000元左右，平摊一些费用就足够了，这样货车可以赚更多的钱，而商家节约40%的物流成本。

　　我们的目的是“整合中介”，而不是“消灭中介”，因为物流园作为中介，比如说撮合拼单之类的，依然有很大的意义。在打车领域，可能实现一家独大，C 2C领域是相对标准化的，但B 2B的中介存在是很重要的。同时，我觉得现阶段，货运的大资本意义不大。方法还没有找对，定位、市场还没有沉淀得很好。其实投一千万，投一个亿结果可能差不多，关键是能够在某个区域打造一套成熟的链条出来，并需要用投入和产出证明他是成功的。

　　干线配送空间客车CEO王智勇撬动众包社会资源

　　我们是一个众包快递平台，主要是打通同城快递与干线配送两个环节。首先，在同城领域，我们跟快递员合作，负责送派，把运输件送到高铁及机场中转站；然后到干线传输环节，中转站经空间客车工作人员打包后，由普通消费者顺路带上高铁到终点站，再进入目的地的中转站。

　　空间客车相当于把这两端打通，加快配送流程，降低配送成本。因为我们只是个平台，没有网点跟配送员人工成本，所以可以把利润让给个人，比如说一单快递下来，两端的网点补贴1元，快递员补贴3元，他们在快递公司的补贴一般是1元左右，而中间负责带货的消费者可以补贴1-2元。为什么中间补贴成本可以这么低？因为我们现在主要面向的是商务快件的配送，平均下来一个行李箱一般是150个快递，每个快递补贴1元，相当于这个消费者这一单补贴150元左右。

　　说实话，这个平台目前没有太多技术门槛，滴滴或者顺丰等巨头都有可能进来，但首先顺丰等快递公司是具有排他性的，而滴滴在地推上则需要时间去学习。比如说高铁与机场的中转站建设和快件打包，都需要经验。

　　目前中间的“空间客”信任问题可能是最大的障碍，对快件安全性的隐忧。现在我们主要通过高额补贴来培养用户，如果有几个用户通过我们平台顺利获得订单又没有太多损失，用口碑宣传就可以慢慢积累用户量。后期，我设想如果一个用户为我们带一次货可以享受终身免费寄快递的模式，这就形成了正向用户循环。而这些经常坐高铁及飞机的乘客都是高端商旅人士，他们的商业价值是很大的。

　　同城货运

　　一号货车CEO俞松磊后端车辆是关键一环

　　一号货车选择进入的同城货运市场，相比长线和支线市场更难做，但这也是我们选择的主要原因：服务标准不统一、价格标准不统一，以及运输安全和理赔标准不统一，可见同城市场标准化程度是三个市场中最低的，具备足够的开拓空间。

　　在香港已经有这样的A P P成功取代了传统电调，这足以证明货运移动O 2O模式是适合这个行业时代发展，相比之下内地同城市场虽然有着诸多的不规范，但却蕴育着巨大的市场，2014年中国同城货运全年的体量大约7000多亿。

　　当前传统物流行业普遍信息不对称、集约化程度低，我们针对这些“痛点”，通过移动互联网连结货主的发货需求与货车的运货需求，实现资源的充分整合与利用，改善传统物流行业现状。目前我们的产品线覆盖了直达、物流、商户(智送)三条线，直达主要针对类似建材、家居装修类专业市场货主，攻克信息化程度低和缺乏标准化的壁垒；商户(智送)解决同城配送计划性用车方面的配送需求与配送资源的对接问题，省去中介环节，这部分主要满足生鲜果蔬O 2O、家具家装以及一些传统企业；至于物流则是面向全国网络型零担、快递及落地配企业，降低其车辆购置及管理成本；在最后一公里收派服务中，提供即时叫车服务。

　　一号货车是整合后端车辆资源，是这类模式的关键一环，与出租车打车软件模式几乎一致，前期为了培养用户使用习惯，需要投入一定的补贴和优惠。

　　1号货的CEO刘闻波解决司机过剩 让一部分人先富起来

　　1号货的不解决交易流，只解决信息流，主要服务小B客户“非计划性、临时”的订单。这类订单的最直接要求就是“快”，而1号货的就是借助互联网解决快速匹配的问题。同时，价格与车型、路程长短挂钩，解决价格标准化的问题。

　　在货运领域，我觉得最重要的竞争力是地推与资本。在同城货运领域，有个现象是货车司机过剩，这是1号货的坚持不补贴的原因。中国有三千万的司机，有一千万的做同城供应的司机。比方说，现在市场有2000万单的订单量，每个司机每天有两单，但司机一天饱和的状态可以接6- 8单，所以其实500万司机就远远足够了。

　　为了让一部分司机“先富起来”。目前1号货的上约有三万注册司机，但可以接单的在8000名左右。对“三公里商圈”开放的司机量与其订单量相匹配，比如说中大布匹市场订单量大，我们就开放司机数量多；比如说江南果蔬批发市场的订单高峰在凌晨4-5点，我们也会做相应调整。

　　与此同时，“一号货的”也开始往大B客户延伸。小B要求快，但是大B的要求就比较定制化，比如说我们现在跟饿了么合作派送早餐。他要求准点抵达目的地，并且希望提供一些配送早餐的人力支持。这方面没有太强的互联网技术，但可以通过线路匹配来拼路线提高出车效率。

　　比起大B用户的稳定性，我还是倾向于认为小B的长尾市场价值更大。