一、大型汽车企业主要应用系统发展历程

　　长安汽车的信息化发展经过了几个阶段，首先是综合集成，以业务集成为目的，搭建以ERP为核心的生产经营管理平台，实现了财务与业务、产供销的集成，奠定未来深化应用的基础。第二步是管理融合。以支撑CPS/C-PDS两大管理体系为重点，夯实制造、研发、管理信息化平台，为集团快速发展奠定坚实基础。第三步是集团管控。以一体化管控为核心，推进系统标准化、集团化，支撑研发、制造、采购一体化，实现远程投放，快速复制。第四步是协同创新。以精益管理、三大模式创新为目标，开展产业链协同、产品创新，打造世界一流汽车企业。

　　二、数字化供应链构建和案例分享

　　长安集团打造数字化供应链平台，目标是以OTD为牵引，支持业务实现交货期平均年下降10%，整车供应链整体价值成本平均年下降上亿。通过推行精益制造，支持业务实现生产停线率降低20%，库存资金降低20%。

　　策略：加强全价值链协同管理，搭建OTD平台，加强产销协同，缩短交付期；加强精益制造管理，建立精益制造执行系统(MES)，降低制造环节成本；加强供应物流管理，建立零部件物流系统(LES)，降低物流成本，提高保供能力；加强质量管理，优化质量管理系统(QMS)，完善质量监控手段(如：条码)，提高质量保证能力。

　　基于这样一个策略的设想，我们提出了两条基线和六个领域。两条基线就是我们的需求、到计划、到整车物流，计划跟整车是一条基线，还有就是生产计划和生产过程管理、执行，还有零部件物流是一条基线。涉及到六个领域，就是我们的生产计划、整车物流，厂外物流、厂内物流、生产和质量。在整个发展中我们有一系列的基准平台，主要的改善点就放在关键的薄弱点，比如提高计划精度，生产计划品准化的引入，物流计划这一块的改善等等。

　　长安集团建立了五大核心系统，第一个是OTD，从订单到交付，这一块的核心主要放在PS计划平台，包括对产销平衡计划的规范、控制，还有销售订单的控制，还有一块就是整车物流，AES。第二个就是ERP，主要是以财务为中心进行整个集团的控制。第三个是MES制造执行系统，主要的核心放在日平均精益计划，实现制造精益计划的打造以及对全生产过程的透明化和全程跟踪控制。第四大核心系统就是采购平台SRM，我们在业界也叫做供应商关系管理。在2011年的时候上了SRM系统，主要解决了供应商管理、供应商评价，还有在线交易表等功能。第五大系统就是零部件管理系统，包括厂内的、厂外的零部件管理，涉及的领域有线边，周边的管理仓储、中转仓储，还有供应商管理等。

　　首先是OTD-业务计划和执行步骤的“拉动”模式，OTD持续做了三年，这三年中一直贯穿着一个新的管理理念，就是拉式管理模式的应用。长安模式是按预测组织生产，实际上这个预测还不是很准，我们会用大量经销商的库存销量去满足市场需求，就是说生产出来后压力就压给销售部门，也转嫁给经销商，然后以库定销。实际上这个模式给我们带来很大的困惑和成本浪费，除了大量资金积压还有生产出来的车不是市场需要的车。面对这样的矛盾，我们一直在思考应该怎么去变革，只有通过一些精益管理理念的引入，逐步改善和提升，在中间这一段逐步把拉式的方式延展，按经销商订单进行计划，这样就提高了常规订单的提货率和准确率。常规订单机制的建立，为生产任务的输入提供了稳定保障。为经销商树立了信心，对紧俏资源分配提供了依据。通过配额下达，对销售预测进行了再次均衡，使需求更为理性。结合商务政策，推动常规订单执行落地，为库存快速拉动提供了支持。

　　从轿车的案例可以看出，从时间维度分析，在做OTD之前，本来预估是16天，但实际上2011年的时候实际上平均要39天，这个差异非常大，二十几天带来的浪费是很大的损失。所有大量的库存就在这个期间做了积压，有零部件的库存、有整车库存，还包括经销商的库存，这些所有都是浪费。这样就导致一是不能快速响应客户和市场的需求变化；二是不能按期交货，客户满意度下降；三是公司部门之间的效率，包括敏捷性都不能满足市场需求。在信息流支撑方面，还缺少客户关系管理，就是对潜在客户的了解和把控，这一块还在搭建的过程中，但是现在没有，这是一个缺失。实际上整个信息流上也还有不少的断点在里面，没有做到一线贯通和打通渠道。导致了不能将价值链存在的问题显现出来，不能及时让客户知道我们的订单状态。